sine qua non-uri

Defalcarea managementului in cultural si organizational s-a produs in momentul in care s-a constatat ca orientarile unui grup de oameni, pe dimensiunile majore ale vietii sociale (Gert Hofstede 2004 ) (timp, distanta ierarhica, rol social, tip de comunicare, orientare catre munca, tip de relationare, sensul existentei), difera in mod considerabil inter-cultural si intra-organizational.

Cercetari asupra unor profesii precum pompieri (Hassard 1993), casapi (Ackroyd, Crowdy 1990), casieri (Ogbonna, Wilkinson 1990) si programatori (Kunda 1991; Martin 1992; Parker, 2000) au evidentiat existenta unor pattern-uri behaviorale specifice care au ridicat bariere considerabile intre ocupantii acestor posturi si influenta manageriala 1.

1 CHAN, Andrew. Toward a Genealogy of Organizational Culture. The perspectives of Foucault.Philadelphia, PA, USA: John Benjamins Publishing Company, 2001. p 12.

Ceea ce se numeste organizational implica simbioza intre cultura unui grup diferentiat de restul societatii prin functionalitate si pozitionare, chiar in sensul pe care marketingul il ofera acestui termen, si structura sa.

grupul

Diferentele afective, cognitive, atitudinale si comportamentale inerente fondului cultural pe care se construieste grupul necesita atentie deosebita si aptitudini de management speciale. Aceste diferente influenteaza realitatea organizationala si implicit afacerea in sine. Teoria organizationala ia o pozitie functionala fata de aceasta realitate incercand sa studieze grupurile din organizatii in mod empiric si cantitativ, intervenind cu solutii optime standardizate de rezolvare a problemelor de sorginte culturala. (Donaldson 1985) Teoria culturala ofera grupului ragazul de a se manifesta studiindu-l calitativ si in actiune, fara a pierde din vedere obiectivul final, acela de a asigura un echilibru optim intre structura, contingenta, performanta si continut cultural.

O alta diferenta intre cultural si organizational in management rezida in insasi directia paradigmatica: in timp ce TO se construieste prin explorare pozitivista, MO vine cu o nuanta constructivista in ecuatia performantei.

forte

Pygmalion se manifesta ca si sculptor ale carui pasiune si devotament ii insufletesc creatia. Actualmente, mai cu seama, dupa ce oamenii au ucis zeii si dumnezeii celor 4 mari religii, Pygmalion se manifesta ca forta slefuitoare a conduitelor. Fiecare avem un soclu sub picioare. Cu cat este mai inalt, cu atat mai multe sanse avem sa stam in Capitoliu. Unii ajung si in muzee. Important este ca odata slefuiti, tot ce putem varia este unghiul din care lumina va bate si va dezvalui formele pe care le-am capatat.

Pygmalionul cultural este o forta. Una din cele mai puternice forte ramane religia. Urmata, dupa parerea mea, de economie. Zeii economiei sunt brandurile. Ne vindem sufletul diavolului de la Prada pentru a ni se pupa soclul de cat mai multe alte statui. Ne accesorizam piatra ca sa ii ascundem crapaturile. Look-ul conteaza. Nu mai este la moda forta si simplitatea totem-urilor. Dar sa trecem peste.2

2 Scarborough, Jack. Origins of Cultural Differences and Their Impact on Management. Westport, CT, USA: Greenwood Publishing Group, Incorporated, 1998. p 14.

In TO, forta cea mai importanta este constituita din 3 axe: contextul social, resursele si distributia puterii (politice, ierarhice). Acest Pygmalion tridimensional hotaraste cum se va comporta grupul in timp, ce va dori sa faca si cum se va implica in ceea ce doreste sa faca. In conditiile unor resurse insificiente competita si individualismul creste. Invers, in conditiile unei bogatii neepuizate, grupul va investi in calitate si perfectiune, hranind relatiile interumane. Accesul facil la putere creeaza pe de o parte o confuzie a rolurilor insa detensioneaza actorul participant la o activitate de grup in cadrul organizatiei.

problema

Diferentele inspira, alteori construiesc. Divergentele pot aplatiza relieful creat de aceste diferente. Divergentele corozive pot modifica fata, continutul unei diferente, grefandu-i artificial litere stacojii. Purtatorii literii stacojii au fost mereu exclusi, chiar daca iubiti pe ascuns, au fost nevoiti sa indure furor-ul maselor.

In organizatii, diferentele culturale sunt de multe ori la baza unor probleme aparute in sectoare aparent neinfluentate de aceasta dinamica intra-organizational a grupului. Managementul Resurselor Umane *MRU, Managementul Informatiei *MI, Managementul Cunoasterii *MC, Managementul Riscului *MR – fara exceptie, responsabilitatile din sfera managementului se ciocnesc de diferentele culturale.3

3 Law, Wai K.(Editor). Information Resources Management : Global Challenges.Hershey, PA, USA: Idea Group Publishing, 2006. p 1.

Sa recapitulam: diferentele culturale apar datorita originii socio-etnice diferite, dar si datorita dinamicii de grup si functiei pe care un anumit tip de profesie le capata intr-o organizatie. In sens larg manifestarile culturii se regasesc in arta, literatura, muzica si reuniuni sociale. In sens restrans si organizational, manifestarile culturii se regasesc in scheme comportamentale, particularitati atitudinale si lingvistice si seturi de idei specifice. Ne asteptam ca intr-o organizatie interesata de productia in serie cultura organizationala sa reflecte o abordare colectivista a muncii, distanta ierarhica mare, toleranta catre incertitudine mica.

Problemele ridicate de aceste diferente culturale, in cadrul MRU, sunt de la sine inteles. Problemele din sfera MI si MC se aseamana in mod izbitor cu problemele de neintelegere determinate de polisemia cuvintelor. Informatia intr-o organizatie poate fi stocata si prelucrata binar insa in realitate ea este analoga. Variantele inter-umane ale sinonimelor sunt profund legate de diferentele culturale pe care comunicarea si relationarea le oglindesc in mod subtil.

instrumentele

Nu exista retete de succes, insa exista retete si arta culinara. Asijderea, nu exista step-by-step strategies care sa te duca in punctul ochit inainte ca acel punct sa fi fost lovit de cel putin o generatie precedenta. Mai mult, deseori se intampla sa ne lipseasca anumite informatii: fie date din insasi strategia cea mai eficienta, fie nu reusim, din cauza lipsei de experienta, sa manifestam o intelegere globala a conceptelor, mai precis, ne lipseste “know how-ul” fiecarui “know what” pe care il castigam… Ori sa fie doar bariera mentala pe care o ridicam inconstient fiindca nu stim inca daca suntem pregatiti pentru a demara o actiune?

Pentru fiecare guru caruia i s-a facut lobby prin tomurile biografice din toate domeniile cunoasterii, a nu sti sa faci este sinonimul atitudinal al lui “a nu vrea”. O nota de subsol a primei pagini pe care se afla acest motto ar suna cam asa: 95-99% din oameni NU sunt GURU. Oamenii obisnuiti fac greseli, uneori in mod creativ, insa in majoritatea cazurilor oamenii obisnuiti au nevoie de un plan de actiune mai elaborat care sa le insenineze fruntea si sa le potoleasca frica lui “a nu sti”.

Cu toate ca exista retete, planuri, strategii, fisa de post a unui manager nu implica de cele mai multe ori flerul. Consider ca instrumentele manageriale se afla in insasi experienta acelei persoane. Atentie, nu ma refer la experienta statica adica absolvind prestigioase forme de invatamant, o persoana a ocupat onorabila pozitie de director executiv sau director intr-un anumite departament.Atunci cand ai experienta devenirii, a cresterii, intr-o companie sau mai multe, abia atunci strategia se transforma in inspiratie, in inovatie.

solutia

Teoriile prezentate, alaturi de retete si probleme, toate sunt semnate de oameni care se joaca in nisip. Fiecare are uneltele necesare: galetusa pentru miile de graunte de nisip, lopatica, apa, sa inchege lucrarea… Aceeasi apa care le incheaga lucrarea le-o poate darama. Persoanele de pe plaja nu sunt interesate decat de castel. Unele arata atat de bine incat chiar te fac sa iti doresti sa le ai acasa. Dar si castelele de nisip, la fel ca aceste mici incursiuni de plaja, constituie metafore.

Solutia problemelor din sfera managementului cultural NU este pe intelesul tuturor.

Diferentele culturale nu pot fi reglate prin codul conduitei in organizatie. Oamenii se vor conforma atat regulilor organizationale cat si normelor culturale, insa vor da prioritate acestora din urma.

Merita retinut pe de o parte ca nevoile formate cultural sunt false nevoi. Nevoile umane sunt universale si in general se rezuma la cateva manifestari ale existentei: bilogic, social si spiritual. Cultura vine sa aloce acestor nevoi surogatele potrivite.

In aceeasi ordine de idei, diferenta dintre un sandwich si o sarmaluta se poate ridica deasupra trivialitatii, intrucat nevoia este aceeasi (hrana) ins, cumva, dorinta este transmutata asupra fiecarui din cele dou produse in functie de fortele culturale despre care am vorbit mai devreme.

Consider ca diferentele culturale devin problematice atunci cand obiectul menit sa satisfaca o nevoie umana este dramatic diferit intre cele doua grupuri/ persoane, cu backgorunduri culturale diferite, in sensul larg sau in sensul restrans al cuvantului.

In fond, nu diferenta culturala trebuie dizolvata, ci nevoia umana trebuie satisfacuta in modul in care oamenii au invatat ca poate fi satisfacuta. Nu cred ca exista bariere culturale, ci doar categorii de posibilitati in care ne lasam prinsi din obisnuinta.

Cu sinceritate,

A voastra,

Katchja